Liquiditätsplan

Liquiditätsplanung und Cash-Flow-Forecast: „Cash ist was auf dem Konto liegt“? Oder doch nicht?

Die Liquiditätsplanung rückt in Zeiten von Corona für mich, als Interim-CFO, in den zentralen Mittelpunkt der Unternehmenssteuerung. Sie dient Unternehmen dazu den Fortbestand sicherzustellen, die Banken- oder Eigenkapitalfinanzierung zu sichern oder dringend benötigte Hilfsgelder aus den Rettungspaketen zu beantragen.

1. Warum macht man eine Liquiditätsplanung?

Schon in „normalen“ Zeiten ist wohl kaum ein finanzielles Instrument für Unternehmen wichtiger als die

  • „Liquiditätsplanung“ oder auch
  • „Finanzplan“ oder
  • „Cash-Flow-Forecast“

genannt.

Sie zeigt die zukünftigen Ein- und Auszahlungen, so dass das Unternehmen jederzeit ausreichend Finanzmittel hat, um seinen (Zahlungs-)Verpflichtungen nachzukommen.

Während in großen Unternehmen eigene Finanzmanagement („Treasury“)-Abteilungen hierfür bestehen, wird selbst bei großen mittelständischen Unternehmen dieser Punkt oftmals vernachlässigt. Die Steuerung erfolgt oft aus dem Bauch heraus, getreu dem Motto, „Cash ist, was auf dem Konto liegt“.

Fehlender Liquiditätsplan kann zu Geschäftsführerhaftung führen

In den Fokus rückt die Liquiditätsplanung allerdings immer dann, wenn das „Geld“ ausgeht oder auszugehen droht und man laufende Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. Schlimmstenfalls bis ein Insolvenzgrund, wie (drohende) Zahlungsunfähigkeit vorliegt.

Wird das nicht erkannt oder wissentlich ignoriert („Insolvenzverschleppung“), so haftet die Geschäftsführung unter Umständen auch mit dem Privatvermögen.

Ein gutes Instrument sich zu „exkulpieren“ und sein Haftungsrisiko zu verringern, ist daher der Nachweis, dass ein Liquiditätsplan aufgestellt wurde, der eine entsprechende Deckung vorsah. Insbesondere wenn dieser Plan und die dahinterliegenden Annahmen durch einen externen Berater überprüft wurden.

Auch für „Start-Ups“ wird die Liquiditätsplanung Teil jedes Business Plans sein und den Zeitpunkt von weiteren Finanzierungsrunden und der Aufnahme neuer Gesellschafter mitbestimmen.

Ein Grund sich die Liquiditätsplanung einmal anzuschauen und eine schnelle Hilfe zur Selbsthilfe anzubieten.

Sonderfall Corona

Wer noch keinen Liquiditätsplan erstellt hat, sollte in Hinblick auf die Corona-Krise, schnellstmöglich eine entsprechende Planung erstellen. Zum einen um die Zahlungsfähigkeit und damit den Fortbestand des Unternehmens im Blick zu behalten und zum anderen, um Bankenfinanzierungen oder staatliche Förderungen zu erhalten.

Denn plötzlich rücken auch bei guter Cash-Lage existenzielle Fragen in den Mittelpunkt:

  • Wie sollten Gehälter und Lieferanten bezahlt werden?
  • Wie können offene Kundenrechnungen eingetrieben werden?
  • Wie bekomme ich eine notwendige Finanzierung oder staatliche Hilfen?

Welche Maßnahmen muss ich ergreifen, wenn nach der COVID-19 Krise eine Wirtschaftskrise auf dem Fuß folgt?

1.1 Welche finanziellen Mittel benötige ich zur Aufrechterhaltung meines Geschäftsmodells?

Genau bei dieser zentralen Frage setzt der Liquiditätsplan an.

Startpunkt bilden, die derzeit zur Verfügung stehenden Finanzmittel. Dazu zählen neben

  • Bank- und Kassenbeständen
  • Kurzfristig liquidierbare Wertpapiere und
  • nicht ausgeschöpfte Kreditlinien

Ausgehend von der Frage der laufenden Aufwendungen können Szenarien gerechnet und Lösungen erarbeitet werden.

2. Aufbau und Beispiel eines Liquiditätsplans / Cash-Flow-Forecast

Obwohl es am Markt einige Lösungen zur Erstellung des Liquiditätsplans und Cash-Flow-Steuerung gibt, erfolgt wohl in den meisten Unternehmen die Erstellung über Excel.

Aus diesem Grunde habe ich hier einmal ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis eingefügt. Ich verwende hierbei ein englisches Beispiel, so dass der Cash-Flow-Forecast auch in einer internationalen Unternehmensgruppe angewendet werden kann.

Für die Erstellung eines deutschen Liquiditätsplans habe ich unten die Erläuterungen in Deutsch angefügt.

Beispiel Liquiditätsplan Excel

2.1 Systematik hinter dem Aufbau eines Liquiditätsplans / Cash-Flow-Forecast

Der Aufbau folgt hierbei der folgenden einfachen Systematik:

Ganz wichtig ist hierbei immer die „Zahlungswirksamkeit“ von Transaktionen. Man wird also eher den Bankauszügen folgen, als der Buchhaltung.

Das Beispiel Abschreibungen macht das deutlich. Ein gekaufter Firmen-PkW mit Anschaffungskosten von 50 TEUR wird im Zeitpunkt des Kaufes entweder mit dem Kaufpreis zahlungswirksam (- 50 TEUR) oder monatlich mit der Leasingrate (z.B. 1 TEUR). Bei Kauf spielt also die Abschreibung (50 TEUR/ ND 6 Jahre = 8,3 TEUR) keine Rolle.

2.2 Untergliederung der Liquiditätsplanung/ Cash-Flows

Für mehr Transparenz unterscheidet man zudem den Cash-Flow (CF) weiter in

  • CF aus operativen Geschäft
  • CF aus Finanzierung
  • CF aus Investitionen

2.2.1 Finanzmittelzu- bzw. abfluss aus dem operativen Geschäft

  1. Cash-Bestand am Anfang der Periode

+ 2. Einzahlungen durch Kunden (Customers)

./. 3. Auszahlungen an Lieferanten (Suppliers)

./. 4. Auszahlungen an Mitarbeiter inkl. Sozialabgaben (Employees)

./. 5. Umsatzsteuer (VAT) bzw. Umsatzsteuererstattungen (+)

./. 6. Steuern (Taxes) bzw. Steuererstattungen (+)

= Summe ( 2 bis 6) = Finanzmittelzu- bzw. abfluss aus dem operativen Geschäft.

Die Summe der Finanzmittel aus dem operativen Geschäft sollten i.d.R. positiv sein, sind sie das dauerhaft nicht, so weist viel auf eine Finanzielle (operative) Schieflage hin.

Es kann aber auch sein, dass es sich um die „Start-Up“-Phase eines Unternehmens handelt, bei der Mittelabflusse durch Anfangsaufwendungen in Kauf genommen werden. Etwa wenn durch hohe Werbe- und Vertriebsmaßnahmen eine Plattform oder Marke erst bekannt gemacht werden soll, um das Geschäftsmodell zu skalieren.

2.2.2 Finanzmittelzu- bzw. abfluss aus der Finanzierungstätigkeit

Hier zeigt man alle Transaktionen, die der Unternehmens-Finanzierung zuzuordnen sind:

+ Erhaltende Rückzahlungen von gegebenen Krediten

+ Erhaltene Zinsen auf gegebene Kredite

./. Tilgung von bestehenden Darlehen

./. Zahlung von Zinsen

+ Aufnahme neuer Kredite

+/ ./. Sonstige Ein- und Auszahlungen aus Finanzierungsformen

+ Einzahlungen von Gesellschaftern bzw. Kapitalerhöhungen

./. Auszahlungen an Gesellschafter (z.B. Ausschüttungen oder Privatentnahmen)

+ Erhaltene Kapitalerträge von Tochterunternehmen oder Beteiligungen

 

Die Planung an dieser Stelle berücksichtig damit also den Schuldendienst bei bestehenden Verpflichtungen und hilft diese im Auge zu behalten.

2.2.3 Finanzmittelzu- bzw. abfluss aus der Investitionstätigkeit

Diese Position betrifft alle Investitionen in das Anlagevermögen. In der Regel wird es sich um Finanzmittelabflüsse handeln. Positiv wird diese Position beim Verkauf von Anlagegütern, beispielsweise ausrangierte Maschinen, PkWs oder sonstiges Equipment.

3. Ablaufplan zur Liquiditätsplan

Anbei ein Ablaufplan, wie Sie meines Erachtens am besten an die Finanzmittelplanung herangehen können: 

3.1 Bestimmen Sie den Planungshorizont

Zu Beginn jeder Liquiditätsplanung steht die Frage nach dem Planungshorizont.

Es gilt die Faustformel:

„Je kritischer Ihre Situation, desto kürzer der Planungshorizont“

Das bedeutet in sehr kritischen Situationen eine wöchentliche Planung ggf. sogar täglich.

Für alle weiteren Zwecke der Liquiditätsplanung, also:

  • Bankenfinanzierung
  • Beihilfen
  • Gesellschafterdarlehen
  • Gesellschaftergewinnung

wirs der Planungshorizont in der Regel 13 Wochen betragen, da dieser Zeitraum als gut planbar angenommen wird.

Banken und Gesellschafter werden aber in der Regel eine darüber hinaus gehende Planung von 6 Monaten, 12 Monaten oder ggf. auch länger, verlangen.

3.2 Starten Sie mit den Aufwendungen

Hier haben Sie die größte Planungssicherheit, da Sie auf Vergangenheitsdaten zurückgreifen können.

Schauen Sie sich die, für Ihr Geschäftsmodell, wichtigsten Aufwendungen an und starten Sie mit den nicht kurzfristig veränderbaren Positionen:

  1. Gehälter & Gehaltsnebenkosten (Sozialabgaben)
  2. Umsatzsteuer, Steuervorauszahlungen
  3. Mieten
  4. Leasingverträge
  5. Darlehenszinsen und -tilgungen
  6. Lieferantenverträge
  7. Strom, Gas, Telekomunikation

Die Daten der wiederkehrenden Aufwendungen können Sie direkt aus den Bankkonten oder der Buchhaltung entnehmen.

Noch nicht geleistete Umsatzsteuer und Steuervorauszahlungen müssen Sie aus den Vorauszahlungsbescheiden und Ihren letzten Umsatzsteueranmeldung entnehmen bzw. auf der Grundlage Ihrer Absatzplanung berechnen.

Sonderfall Corona

Bei den Aufwendungen haben Sie umfangreiche Möglichkeiten den Cash-Flow durch  die Hilfsmaßnamepakete der Bundesregierung und der Bundesländer zu steuern. Diese haben einen starken Fokus auf den Erhalt der Zahlungsfähigkeit.

Ich verweise hierbei auf den Artikel: „Corona als Chance begreifen – Was nun zu tun ist und welche Möglichkeiten das Corona-Hilfspaket der Bundesregierung Unternehmen bietet.“

Hier nur eine erste Aufzählung:

  • Beantragung von Kurzarbeitergeld (Gehälter)
  • Beantragung vcn Steuerstundungen (Steuern)
  • Zurückbehalt von Mietzahlungen (Mieten)
  • Stundung von Tilgungen und Zinsen (Darlehen)
  • Sofortkredite (Darlehen)
  • Zurückbehalt von Zahlungen aus Versorgungsverträgen (Strom, Gas, Wasser, Telekommunikation)

3.3 Der schwierige Teil – Die Erlösplanung

Weitaus schwieriger als die Planung der Aufwendungen, ist die Bestimmung der Erlöse.

Die Erlöse sind mit vielfältigen Unsicherheiten belastet:

  • Marktentwicklung (Preis und Menge)
  • Ausfallrisiko (Insolvenzrisiko des Kunden)
  • Zahlungszeitpunkt der Kunden

Auch hier wird man daher je nach betrachtetem Zeitraum auf Annahmen und Erfahrungswerte zurückgreifen.

Offene Kundenforderungen

Ausgangspunkt für zukünftige Kundenzahlungen bildet der offene Forderungsbestand inklusive der Umsatzsteuer. Zum einen bestehen Zahlungsziele von in der Regel 14 bis 90 Tagen, zum anderen hat man Erfahrungswerte, welche Kunden die Zahlungsziele regelmäßig „überstrapazieren“ oder gar ganz auszufallen drohen.

Ausgehend von diesen Werten kann man den Zahlungseingang der nächsten Wochen projizieren.

Ratsam ist zudem bei bestehenden Forderungen einen Risikopuffer auf die Zahlung einzuplanen bzw. ggf. in die Zukunft zu verschieben.

Sonderfall Corona

In der derzeitigen Lage wird es Kunden geben, die um Zahlungsaufschub bitten oder durch die Lage selbst die Zahlungsunfähigkeit droht. Planen Sie dies mit ein. Bewerten Sie Ihre Kunden nach der Ausfallwahrscheinlichkeit.

Falls möglich, gewähren Sie Zahlungsaufschübe nur unter der Zusage von Sicherheiten (z.B. Eigentumsvorbehalte, Bürgschaften, ect.). Beachten Sie aber, dass solche Zusagen im Insolvenzfall ggf. keine Sicherheit bieten und Sie auch bei Versagen einer Sicherheit wohl keine Zahlung erzwingen können.

Schwieriger wird die Planung von Kundenzahlungen in die Zukunft, da hierfür in der Regel eine dezidierte (Absatz-) Planung notwendig ist.

 

3.3.1 Die Absatzplanung

Für die Absatzplanung wird man die wesentlichen KPIs des Unternehmens als Ausgangsgröße nehmen.

Siehe hierzu auch: „Key Performance Indicators: Wissen Sie, was Ihr Unternehmen erfolgreich macht? Steuern mit KPIs“

Im Wesentlichen wird es in der Absatzplanung um die einfache Formel:

Produktionsunternehmen: Absatzmenge x Preis bzw.

Dienstleistungsunternehmen: Kapazität x Auslastung x Preis

gehen.

Während der Preis in der Regel vertraglich geregelt oder vom Markt vorgegeben ist, kann die Menge nur geschätzt werden. Auch hier greift man auf Erfahrungswerte oder

  • den bestehenden gesicherten Auftragsbestand (Backlog) +
  • zusätzliche erwartete und noch nicht gesicherte Aufträge

zurück.

Sonderfall Corona

Bei externen Schocks (wie eine COVID-19 Pandemie) kann dies aber auch unmittelbar Auswirkungen auf die Preise und Auslastung haben. Stellen Sie sich daher die Fragen:

  • Wie entwickeln sich Preise nach (Wieder-) Öffnung von Märkten? Wird es ein Überangebot geben oder sind saisonale Waren nicht mehr ohne erheblichen Rabatt absetzbar?
  • Wie ist die Auslastung des Unternehmens, wenn Lieferketten versagen?
  • Wie lange werde ich benötigen wieder auf eine „Normal“- Auslastung zu kommen?

4. Bilden Sie Szenarien

Ausgehend für Ihrer Absatzplanung können Sie weitere Szenarien bilden.

  • Best Case
  • Normal Case
  • Worst Case

In diesen Szenarien bietet sich auch eine Sensitivitätsanalyse an, bei der Sie nur bestimmte oder mehrere „Stellschrauben“ verändern:

  • Absatzmenge
  • Preis
  • Auslastung
  • Unterschiedliche Märkte und Marktentwicklungen

Spielen Sie mit den Szenarien, um auf Marktveränderungen und Ereignisse vorbereitet zu sein.

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