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Was ist der sicherste Weg Geld zu verbrennen? Die Post-Merger Integration (PMI) zu vernachlässigen! So einfach lässt es sich auf den Punkt bringen.
Wenn nach dem Notar-Termin die Hände geschüttelt werden und Käufer- und Verkäufer zufrieden zum Abendessen schreiten, fängt die eigentlich Arbeit am nächsten Tag nämlich erst richtig an. Wie integriere ich Mitarbeiter und Unternehmenswerte des übernommenen Unternehmens in meine bestehende Unternehmensstruktur und -kultur? Wie vereinheitlich ich Verträge mit erworbenen Kunden? Wie etabliere ich meine Strukturen und Prozesse?
Dieser wichtige Prozess nach Abschluss der Unternehmenstransaktion wird als Post-Merger Integration bezeichnet und wird viel zu oft nicht richtig „gemanaged“. Diese 7 Fehler gilt es zu vermeiden.
1. Die Mitarbeiter werden nicht mitgenommen!
Der mit Sicherheit wichtigste Punkt ist die richtige Kommunikation der erfolgten Übernahme im übernommenen Unternehmen. Sobald die „Katze aus dem Sack“ ist, wird es unruhig im übernommenen Unternehmen. Angst und Ungewissheit geht um. Mitarbeiter fragen sich: „Was bedeutet das für mich?“ „Behalte ich meinen Job?“, „Bekomme ich einen neuen Vorgesetzten?“, „Bleiben wir am Standort?“ Viele Fragen und ein großes Risiko für den Käufer. Denn verunsicherte Mitarbeiter sind anfällig für neue Angebote oder leisten Widerstand. Der einzige richtige Weg ist offene Kommunikation.
Die Führungskräfte des übernommenen Unternehmens sollten möglichst schon am ersten Tag über das weitere Vorgehen informiert werden. Sie sind als Multiplikatoren der Dreh- und Angelpunkt, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und Widerstände gegen die Übernahme und Integration abzubauen. Denn machen wir uns nichts vor, sobald die Transaktion kommuniziert wird, werden Wettbewerber und Personalvermittler offen auf die Mitarbeiter zugehen, um diese Unsicherheit zu nutzen. Je mehr Zeit ins Land geht, ohne das die Ungewissheit aufgeklärt wird, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen. Leistungsträger und Know-How könnten verloren gehen.
2. Es fehlt an einer Post-Merger Strategie!
Der Käufer tut daher gut daran, schon im Vorfeld eine Post-Merger-Integration-Strategie vorzubereiten. Sicherlich ist dies auch schon im Rahmen der geführten Gespräche mit dem Verkäufer ein großer Pluspunkt. Denn auch potenzielle Verkäufer möchte wissen, wie es mit dem Unternehmen nach einem Verkauf weiter geht. Insbesondere wenn nur ein Teilverkauf stattfindet oder er/sie im Rahmen eines ear-outs noch eine Weile im Unternehmen mitwirkt.
Fehlt es an einer solchen Strategie, dann ist Chaos vorprogrammiert und wieder einmal verschwendet man wertvolle Zeit, die man eigentlich gar nicht hat.
Eine Post-Merger Strategie richtet sich vor allem an der Gesamtstrategie aus, die im Erwerb des Unternehmens liegt. Diese entscheidet auch über die Integrationstiefe, also die Frage, ob das Unternehmen selbstständig bleibt oder vollkommen in das Unternehmen des Käufers integriert wird. Drei Bereiche sind aber in der Regel immer ein Teil der Post-Merger Integration:
- Mitarbeiter & Know-How
- Marke & Kunden
- Strukturen & Prozesse
Eine solche Strategie könnte die folgenden Punkte enthalten und Teil einer Post-Merger Integation Checklist sein:
Mitarbeiter & Know-How
- Informationsveranstaltungen nach dem Closing, bei dem der Käufer sich vorstellt und auch schon seine Pläne mit dem übernommenen Unternehmen grob skizziert.
- Eigene Willkommensseite im Intranet für neue Kollegen, die auch FAQs (frequently ask questions) enthält.
- Vorstellung von Teams in offenen Fragestunden
- Identifikation von Key Playern und Konw-How Trägern und frühe Einbindung dieser in den Integrationsprozess
- Anlaufstelle für Fragen aus der Belgschaft. Hierfür eignen sich niedrigschwellige Angebote zur Kontaktaufnahme mit der Personalabteilung (HR).
Marke & Kunden
- Sollen Marken weitergeführt werden oder vereinheitlicht? Wann erfolgt die Ablösung der Marke?
- Können Kundenverträge beibehalten werden, oder müssen diese ggf. neu verhandelt werden („change of control“-clauses)
- Zeitnahe persönliche Kommunikation mit den Kunden
Struktur & Prozesse
- Nutzung gemeinsamer IT-Systeme? ERP, CRM, Active Directory …
- Erfordert die Compliance die Einbindung in bestimmte Prozesse? ISO, Reporting, Steuern
- Steuerung über gemeinsame Kennzahlen und Controlling
3. Synergien werden nicht umgesetzt
Ein Großteil des gezahlten Kaufpreises wird der Käufer für geplante Synergien einplanen, die er mit dem Kauf beabsichtigt. Dumm nur, wenn man diese Synergien am Ende nicht (genug) hebt! Die ermittelten Synergien sollten daher stringent im Rahmen eines entsprechenden Projektes umgesetzt werden. Das IST muss jederzeit mit dem PLAN abgeglichen werden. Hierbei bietet eine zügige Integration des Unternehmens die Chance weitere Synergien zu finden und nutzen zu können.
Am Ende ist die monetäre Messung dieser Synergien der Beweis, ob die Rechnung aufgeht und die Übernahme ein Erfolg war. Ein solches Messen der Synergien sollte Top-Management Priorität haben und durch das Controlling gemessen werden. Wichtig ist, dass nur echte Synergien gemessen werden und auch ehrlich kommuniziert, dass bestimmte Synergien sich hinterher als nicht durchführbar erweisen.
4. Kein Fokus auf die Finanzfunktionen
Ein besonderer Fokus müsste bei jeder Integration eigentlich auf den Finanzfunktionen, wie Buchhaltung, Controlling und Treasury liegen. Hier ergibt sich meist schon aus regulatorischen Gründen die Notwendigkeit zeitnah Zwischenabschlüsse aufzustellen oder Bilanzierungsrichtlinien für den Konzernabschluss anzugleichen bzw. die Informationen für eine Kaufpreis-Allokation (Purchase Price Allocation) bereit zu stellen. Ohne diese Informationen kann es passieren, dass Finanzierungslinien reißen, steuerliche Potenziale ungenutzt bleiben oder die mangelnde oder falsche Kapitalmarktinformation zu Haftungs- und finanziellen Risiken im Millionenbereich führen.Es ist daher ratsam eine Finance Task Force für diesen Bereich bereitzustellen, die jeweils aus Mitarbeitern des Käufers, Verkäufers und ggf. externen Beratern besteht.
5. Strukturen und Prozesse werden nicht schnell genug vereinheitlicht
Nur wenn ich die Strukturen und Prozesse schnell genug anpasse, erhalte ich die Transparenz, die ich für die Steuerung des neuen Unternehmens benötige (und damit auch die Chance aus Nr.3). Schließlich ist das Ziel, so schnell wie möglich in den „normalen“ Arbeitsmodus überzugehen. Man sollte aber nicht einfach blind die eigenen Prozesse und Strukturen „überstülpen“, sondern kann ggf. vom übernommenen Unternehmen lernen. Insbesondere, wenn es sich um komplementäre Geschäftsbereiche handelt.
Ein großer Fokus sollte hierbei auch die Nutzung einer einheitlichen Struktur der IT-Landschaft liegen. Man sollte sich aber Hinterfragen, ob es wirklich Sinn macht ein veraltetes ERP-System, auf das gekaufte Unternehmen auszurollen, wenn dieses ggf. schon technologisch viel weiter ist. Vielleicht kann die PMI auch dazu genutzt werden, um eigene Prozesse und Strukturen zu hinterfragen, zu verschlanken und anzupassen.
6. Integration ohne Change-Management
Eine Übernahme bedeutet Veränderung. Dieser „Change“ sollte aktiv moderiert und gesteuert werden. Die Veränderung kann zu Widerständen führen, die eine Integration und die damit verbundenen Ziele in Gänze gefährden könnten. Ein richtiges Change Management ist daher ein sehr wichtiger Baustein und sollte mindestens eine projektbegleitende Laufzeit von 9-12 Monaten haben.
Der/Die Change Manager*in muss hierbei gar nicht unbedingt ein externer Berater*in sein oder nur eine Person. Es kann auch ein internes Change Team sein, dass berechtigt ist Entscheidungen zu treffen. Das wichtigste ist, dass diese Personen einen Plan haben, was bis wann umgesetzt werden solle. Widerstände abbauen und vor allem erklären, wieso bestimmte Dinge umgesetzt werden, auch wenn sie unbequem sind und ggf. auch nicht immer komplett sinnvoll sind (als Beispiel mal der Downgrade von IT-Systemen, da das übernehmende Unternehmen auf älteren Software-Systemen arbeitet).
7. Kein stringentes Projektmanagement
Das ist vielleicht der wichtigste Punkt von allen: das Projektmanagement! Es müssen die Erwartungen verschiedenster Unternehmen, Bereiche und Mitarbeiter zusammengebracht werden und das zumeist im (weiter) laufenden Geschäftsbetrieb beider Unternehmen und nicht selten auch mit einer Menge „Politik“.
Der Erfolg oder Misserfolg einer Post-Merger Integration steht und fällt daher mit der Steuerung des Post-Merger Integration Projektes. Der erste Schritt ist dabei mit Sicherheit erst einmal zu erkennen, dass ich es hier mit einem komplexen langfristigen Projekt zu tun habe und entsprechend ein schlagkräftiges Projekt-Team zu bestimmen. Dieses braucht die notwendige Rückendeckung und die notwendige Zeit. Auf gar keinen Fall darf das Integrations-Projekt vernachlässigt werden, nur weil ich nach 6 Monaten bereits die nächste Acquisition getätigt.
Zum Abschluss des Projektes ist eine Retrospektive notwendig. Aus guten und schlechten Dingen sollten man lernen und dokumentieren. Nur so, kann man die nächste Übernahme noch erfolgreicher gestalten und Synergien aus dem Projekt nutzen.
Fazit:
Die Post-Merger Integration ist ein komplexes langfristiges Projekt und sollte als solches den notwendigen Fokus haben, um die mit dem Kauf verfolgten Ziele zu erreichen. Ein besonderer Fokus bei jeder PMI liegt auf Mitarbeitern & Know-How, Mark & Kunden, sowie administrativen Strukturen & Prozessen. Gerade im Bereich der Mitarbeiter, sollte ein Fokus auf das Change Management gelegt werden. Auf diese Bereiche kann man sich zudem schon früh im Prozess fokussieren. Getreu dem Motto: „Die erste Übernahme ist die schwerste“, kann man für zukünftige Erwerbe lernen und Checklisten und wiederkehrenden Fragen erarbeiten , die man für zukünftige Post-Merger Integration nutzen kann.
