Viele Unternehmen haben heute schon eine Holding-Gesellschaft, ohne bewusst die strategischen Vorteile zu nutzen. Eine gute Gelegenheit sich einmal mit vier häufigen Praxis-Fehlern zu beschäftigen.
Inhaltsverzeichnis
1. Wenn die Holding zur Last wird!
Vor ihm lag der Excel-Ausdruck aus dem Monatsreporting. Etwas unglaublich schaute er auf das Blatt. Wann hatte er den Überblick über sein Unternehmen verloren? Auf dem Blatt waren 12 unterschiedliche Gesellschaften aufgelistet.Das Hauptergebnis erwirtschaftete nach wie vor seine Muttergesellschaft, aber die anderen Gesellschaften sahen entweder „viel zu gut“ oder aber „desaströs“ aus. Sein Bauchgefühl sagte ihn, dass das nicht stimmen konnte.
Das Unternehmen gründete seit Jahren neue Gesellschaften oder kaufte Unternehmen hinzu, um
- neue Vertriebswege zu bestreiten,
- das Risiko von neuen Geschäftsfeldern zu separieren,
- Mitarbeiter an neuen Standorten oder Produktideen zu beteiligen.
- neue Märkte im Ausland zu erschließen,
- das Leistungsangebot zu komplementieren,
Bevor man sich versah war aus der übersichtlichen GmbH – fast schon über Nacht – eine undurchsichtige Holding geworden. Oftmals sogar mit Überkreuzbeteiligungen der einzelnen Gesellschaften untereinander. Einen Fall, den wir nun schon öfter in der Praxis gesehen haben. Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, dass sie schon als Holding agieren oder haben diese aus rein steuerlichen Gründen (§8b KStG lässt grüßen) errichtet.
Doch die strategische Vorteile, die in der Holding liegen werden oftmals nicht erkannt und bleiben ungenutzt. Aus diesem Grund haben wir Ihnen hier ein paar Fehler aufgeschrieben, die unserer meiner Meinung nach immer noch viel zu oft gemacht werden.
Fehler Nr. 1: Man erkennt nicht, dass man schon eine Holding ist
Es liegt in der Natur des Unternehmertums Chancen zu sehen und umzusetzen. Nicht selten gründet man neue Gesellschaften oder beteiligt sich an anderen Ideen in Form von Firmenbeteiligungen. Die einfache Definition der Holding (Mutter- kauft/gründet Tochterunternehmen) ist damit schnell erreicht. Steuerlich hat man die damit verbundene steuerliche Organschaft oder die 95% Steuerbefreiung nach § 8b Absatz 1 KStG in Verbindung mit Absatz 5 KStG, schnell im Griff. Dafür hat man schließlich einen Steuerberater. Auch den Konzernabschluss zum Jahresende stellt man auf.
Wie ist es um die betriebswirtschaftliche Steuerung Ihrer Holding bestellt?
Bei zwei bis drei Gesellschaften kann man die Unternehmensgruppe vielleicht noch gut steuern. Spätestens aber wenn die vierte und fünfte Gesellschaft dazu kommt wird es meist kompliziert. Insebsondere wenn die neuen Töchter ein komplementäres Geschäftsmodell oder Auslandsbezug haben. Oft hören wir dann die Frage, ob es nicht Sinn macht eine Holding zu gründen? Dabei ist die Holding in irgendeiner Form schon da!
Haben Sie eine Strategie zur Steuerung Ihrer Holding?
Wichtig ist es, möglichst schnell zu klären wie man die Muttergesellschaft als Holding ausgestalten möchte.
Fragen, die dabei helfen können, sind z.B.:
- Welche Ziele verfolge ich mit der Firmengruppe und der Holding?
- Wie bringt die Holding sich in das Gesamtunternehmenskonstrukt ein?
- Soll die Holding noch ein operatives Geschäft haben?
- Soll es einen einheitlichen Markenauftritt geben oder eine Mehr-Marken-Strategie?
- Welche Leistungen soll die Holding an die Tochtergesellschaften erbringen?
- Welche Leistungen die Tochterunternehmen untereinander?
- Können Synergien der Gesellschaften genutzt werden?
- Müssen Gesellschaftsstrukturen umstrukturiert werden, um Synergien nutzen zu können?
- Wie finanziert sich die Holding (Gewinnausschüttungen, Umlagen, etc.)?
- Benötige ich eine Allokation für Leistungen des Mutterunternehmens, z.B. der Geschäftsleitung?
Beschäftigt man sich nicht hinreichend mit diesen Fragen und der strategischen Ausrichtung der Holding, so verschenkt man ggf. wichtiges Potenzial und es lauern operative Risiken.
Fehler Nr. 2: Es fehlt an einheitlichen (Reporting-)Strukturen
Wieso hatte unser Unternehmer eigentlich den Überblick über sein Unternehmen verloren? Schaute man sich die Unternehmensgruppe an, so stellte man fest, dass die Tochterunternehmen sehr autark arbeiteten. Es fehlte an einheitlichen Strukturen und der notwendigen Verknüpfungen der Gesellschaften untereinander.
Es fehlte an:
- einheitlichen Systemen (ERP, CRM, etc) oder sie werden von einzelnen Tochterunternehmen nicht genutzt,
- einheitlichen Kontenrahmen, KPI- oder Kostenstellen-Definitionen,
- angemessenen Allokationen von Gemeinkosten
Probleme entstehen oft auch dann, wenn es Leistungsverflechtungen zwischen den Unternehmen gibt. Hierin liegt ein großes Fehlerpotenzial. In unserem Beispiel fehlte es z.B. an Weiterbelastungen für Aufwendungen und Gemeinkosten von der Mutter-Gesellschaft an die Töchter und das obwohl diese ganz eindeutig einem Tochter-Unternehmen zugeordnet werden konnten.
Kein Wunder also, dass man bei zunehmender Komplexität der Unternehmensgruppe den Überblick verliert und man mit seinem Bauchgefühl leider oft Recht behält.
Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte man also so früh wie möglich an einen einheitlichen gruppenweiten Reporting und Controlling arbeiten und die notwendigen Strukturen schaffen. Das schließt die Vereinheitlichung von Prozessen und Richtlinien mit ein.
Fehler Nr. 3: Synergien werden nicht genutzt
Die Gründung oder die Beteiligung an Tochterunternehmen liegt am Anfang immer einer strategischen Entscheidung zu Grunde. Nicht selten werden im Merger & Acquisition (M&A) – Prozess Synergien bereits bei der Kaufpreisfindung mit eingeplant und sind kaufpreisbestimmend.
Offensichtliche Synergien werden nicht umgesetzt
Umso erstaunlicher ist manchmal, dass nach der Transaktion die offensichtlichen und eingepreisten Synergien nicht umgesetzt und damit gehoben werden.
- An Produktionsstandorten wird festgehalten, ohne eine weitere Vernetzung mit der Unternehmensgruppe herzustellen.
- Vertriebs-Teams kennen weiterhin nur die „eigenen“ Produkte und werden nicht hinreichend auf die „neuen“ hinzugekauften Produkte geschult.
- im Verwaltungsbereich werden viele Funktionen doppelt besetzt. So wird das Marketing z.B. nicht unternehmensweit durchgeführt, sondern lokal, da man dort (vermeintlich) den Markt besser versteht.
Eine angemessene Holding-Struktur kann hierbei hilfreich sein, um die Gruppenziele zu erreichen. Etwa als Führungs-Holding, die die Unternehmensstrategie exekutiert oder als Verwaltungsholding, die als Shared Service Center administrative Aufgaben der Tochterunternehmen übernimmt. Nicht selten trifft man auch beides in der Konzern-Holding an.
Fehler Nr. 4: Das Risiko Management wird vernachlässigt
Das eigene Unternehmen kennt man, wie aus der Westentasche, aber wie sieht es mit der neu hinzuerworbenen Auslandstochter aus? Gibt es da Compliance-Regeln? Nicht selten gibt es kein oder kein angemessenes Risiko-Management und Vier-Augen-Prinzip bei der Abstimmung bestimmter Geschäftsvorfälle mit der Holding. Dem lokalen Management wird oftmals ein hoher Vertrauensvorsprung gegeben. Das ist sicherlich gut gemeint, doch für kritische Sachverhalte sollte man trotzdem die notwendigen Prozesse schaffen, um keine bösen Überraschungen zu erleben. Bei Verstößen gegen gesetzliche Regelungen, z.B. Korruption kann dies zu schmerzlichen Reputations- und Regressansprüchen führen.
Fazit:
Wer den Überblick über seine Unternehmensgruppe behalten und möglichst viele Synergien heben möchte, dem kann eine Holding-Struktur dabei helfen. Wichtig ist jedoch frühzeitig eine strategische Ausrichtung der Holding zu definieren. Die Holding sollte die Strategie bestimmen und die Ergebnisse anhand von interpretierbaren Finanz- und Kennzahlen im Blick behalten. Hierbei helfen einheitliche Finanzstrukturen und ein gruppenweites Risiko-Management.
Wie eine Zusammenarbeit aussehen kann und wie wir Ihnen konkret können, können wir gerne in einem kostenfreien und unverbindlichen Kennenlerngespräch herausfinden.
Dauer: 30 min.
