SaaS_KPIs

Billings, ARR, MRR, RPO? Wie steuert man eigentlich ein Software-as-a-Service- Unternehmen (SaaS)? Und welchen Sinn machen diese Financial KPIs eigentlich?

Es gibt eigentlich kein Software- und Lösungsanbieter mehr, der seine Geschäftsstrategie nicht auf Service-Angebote umstellt bzw. gleich als SaaS-Startup sein Glück versucht.

Im Zuge dessen haben sich einige KPIs herausgebildet, die auch von Investoren gefordert werden.

Wir stellen die gängisten hier einmal vors und bewerten diese.

1. SaaS? Wie sieht eigentlich das Geschäftsmodell aus?

Der Wunsch jedes SaaS-Unternehmens ist es ein skalierbares „Produkt“ zu entwickeln.

In der Regel gibt es bei SaaS jedoch verschiedene Erlösströme.

Die gängigsten sind:

  1. Subscriptions
  2. Upsell & Cross sell
  3. Service & Beratung

 

Subscriptions

Subscriptions sind die von Office365, Spotify, Zoom, Netflix oder Amazon Prime bekannten Abo-Modelle.

Ich buche über einen begrenzten Zeitraum oder bis zur Kündigung, ein – meinen Ansprüchen entsprechendes- Leistungspaket. Meistens abgegrenzt in der Anzahl des Funktionsumfangs, der Lizenzen oder der Anzahl der Transaktionen, die ich tätigen kann.

 

Upsell & Cross Sell

Brauche ich mehr, so kann ich einen „Upsell“ tätigen und auf eine leistungsstärkere Version der Lösung wechseln. Ein solcher kann z.B. der Erwerb einer Version sein, in der alle kostenpflichtigen Zusatzangebote bereits enthalten sind. Das Gegenteil von „upsell“ oder „expansion“ ist die „contraction“, also die Rückstufung auf eine Version mit weniger Umfang.

Beim „Cross Sell“ geht es darum, neben der originären Produkt noch andere Produkte oder Ad-Ons mitzuverkaufen. So z.B. Lizenzen von Partnern.

 

Services

Service und Beratung sind meistens kein Kernelement von SaaS-Unternehmen, die im Privatkundensegment (B2C) tätig sind. Sehr wohl aber für SaaS-Anbieter, die im Geschäftskundensegment (B2B) arbeiten.

Hier sind, neben der Software-Komponente, Service und Beratung eher die Regel. Es beginnt mit dem Customizing der Lösung für den Geschäftskunden und geht einher mit der stetigen Anpassung von Reports, Anbindung weiterer Lösungen oder dem Help-Support für Endanwender.

2. Gängige KPIs und deren Messung

2.1 Subscriptions

Bei Software-as-a-Service Angeboten ist es in der Regel interessant das Wachstum des Unternehmens zu messen.

Wer sich die Geschäftsberichte großer SaaS-Anbieter, wie Salesforce, Microsoft, Adobe oder Atlassian anschaut, der stößt hierbei immer wieder auf gleiche Begriffe und Metriken.

Wir konzentrieren und dabei vor allem auf das Geschäft mit Subscription.

Um die Wirkungsweise anschaulich zu verdeutlichen, greifen wir im Rahmen dieses Blogs zu einem einfachen Beispiel:

Ausgangslage:

Die „New IT Stars GmbH“ (NIS) vertreibt ein SaaS-Produkt. Dieses kostet monatlich im Standard 250 EUR. Bei Abschluss eines Jahresvertrages gibt es 20% Rabatt. Dafür muss der Kunde die 2.400 EUR bei Abschluss im Voraus entrichten. Die Leistung ist zum Ende des Leistungszeitraumes kündbar. Die „New IT Stars“ hat zwei Kunden (A und B). Kunde A hat die monatliche Variante Kunde B den Jahresvertrag.

2.1.1 Umsatz

Naheliegend ist die Messung des Umsatzes und dessen Entwicklung im Zeitablauf. Der Umsatz wird über die Leistungserbringung abgegrenzt. Das bedeutet, es ist egal wann die Rechnung gestellt und das Geld vereinnahmt wurde. Es kommt nur auf den Zeitraum der Leistungserbringung an.

Für unser Beispiel bedeutet das:

Im Fall der monatlichen Abrechnung beträgt der Umsatz 250 EUR mit Kunde A.

Kunde B mit der jährlichen Abrechnung wird abgegrenzt und pro Monat 200 EUR (2.400 EUR/12 Monate) in den Umsatz gebucht. In Summe also 450 EUR/Monat.

Bewertung:

Da es sich beim Umsatz um eine Vergangenheitsbetrachtung handelt, sagt sie wenig über die zukünftige Wachstumsaussichten eines Unternehmens aus. Hierrüber sagt die KPI „Billings“ schon etwas mehr aus.

Praxishinweis:

Die Unterscheidung zwischen Zahlung und Umsatz erscheint logisch, trotzdem erfolgt die Erlösabgrenzung in der Praxis oft nicht oder nur am Jahresende, im Rahmen des Jahresabschlusses.

Achten Sie darauf, diese für eine richtige Finanzinformation auch unterjährig richtig abzugrenzen!

2.1.2 Billings

Billings sind die, tatsächlich in einem Leistungszeitraum gestellten Rechnungen.

Im unserem Beispiel also 250 EUR pro Monat und 2.400 EUR einmalig. In Summe 2.650 EUR.

Die Summe der Billings einer Periode, im Vergleich zur Vor-Periode, könnte somit ein guter Indikator für das Wachstum sein.

Trotzdem findet man diese Metrik eher selten in den Berichten der großen SaaS-Anbieter.

Sie wird aber durchaus eingesetzt. Hier z.B. bei der Teamviewer

Bewertung

Ein Grund wieso man andere KPIs öfter antrifft könnte in den schwankenden Arbeitstagen, bei Monats- bzw. Periodenvergleich liegen.

Die Information, ob ein Monat 20 oder 23 Arbeitstage hatte, kann bei der Analyse von Billing-Daten entscheidend sein und wäre in einen Persiodenvergleich zu berücksichtigen bzw. zu bereinigen.

Ein anderer Grund ist aber sicherlich, dass diese Unternehmen die Verpflichtung haben eine sog. RPO zu reporten.

2.1.3 Remaining Performance Obligations (RPO)

Die „Remaining Performance Obligation“ (RPO) wird in den USA durch einen Reporting Standard (ASC No.606 „Revenue from contracts with customers“) vorgegeben und ist kurz gesagt, der schon „gesicherte (zukünftige) Umsatz“.

RPO = abgegrenzte Umsatzerlöse + gesicherter Auftragsbestand (Backlog)

Beispiel 1

In der NIS beträgt die RPO nach einem Monat 2.200 EUR (2.400 EUR ./. 200 EUR für einen Monat). Ein weiterer Backlog besteht nicht, da Kunde A in der Lage ist zu jedem Monat zu kündigen. Der Backlog ist somit nicht gesichert.

Beispiel 2

Erweitern wir das Beispiel. Hätte Kunde B nicht nur einen Jahresvertrag abgeschlossen, sondern zusätzlich einen Service-Vertrag, der monatlich pauschal mit 200 EUR in Rechnung gestellt würde, so berechnet sich der RPO wie folgt:

RPO = 2.200 EUR (abgegrenzte Umsatzerlöse) + 2.200 EUR (200 EUR/Monat für Services x 11 verbleibende Monate) = 4.400 EUR.

Der Periodenvergleich des RPOs gibt somit Aufschluss über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Über Wachstum, Stagnation oder Rückgang.

Salesforce untergliedert die Leistungen z.B. noch weiter in kurzfristige („current“) und gesamte („total“) RPO.

RPO_Beispiel

Die Aussage ist, dass in den nächsten 12 Monate („current“) von 18 MRD USD, die heute schon sicher sind, in den Umsatz gebucht werden. Über einen längeren Zeitraum sogar 36,1 MRD USD.

Bewertung

Die RPO hat sich bislang in Deutschland noch nicht als Standard-Kennzahl durchgesetzt. Für Investoren kann diese Zahl trotzdem interessant sein, da sie die zukünftige gesicherte Entwicklung des Unternehmens vorwegnimmt.

2.1.4 "Annual Recurring Revenue" (ARR) und "Monthly Recurring Revenue" (MRR)

Zentraler Wunsch jeder Unternehmung ist die Generierung von wiederkehrenden Erträgen (recurring revenues). Das ermöglicht Planungssicherheit und Spielraum für weiteres Wachstum.

Gängiger, als der RPO sind in Deutschland daher schon eher KPIs wie der „Annual Recurring Revenue“ (ARR) oder auch der „Monthly Recurring Revenue“ (MRR).

Die KPI ermittelt die, mit hoher Wahrscheinlichkeit, jährlich/monatlich wiederkehrenden Erträge und ist daher ein guter Indikator für Wachstum und zukünftiger Cash-Flow. Dies macht die ARR/MRR auch zur zentralen Kennzahl für viele SaaS-Investoren.

Der ARR ist jedoch kein Accounting-Standard!

Man findet daher verschiedene Definitionen und Berechnungen. Er ist aus diesem Grund auch anfälliger für Manipulationen und Steuerung von eigenen Aussagen, die man ggf. einen Investor zeigen möchte.

Wir zeigen daher hier konkret, wie ein ARR/MRR aussehen sollte und welche Bestandteile per unserer Definition enthalten sein sollten.

Ziel des ARR/MRR ist es die jährlichen/monatlichen wiederkehrenden Umsätze zu berechnen.

Dabei sollten nur solche Erträge gemessen werden, die zum Zeitpunkt der Ermittlung abgeschlossen sind. Das sind in der Regel die Subscriptions (Abos), können aber auch für einen Zeitraum abgeschlossene Service-Verträge sein.

Auf keinen Fall sollten aber berücksichtigt werden:

  • einmalige Erträge (z.B. für Setup)
  • Subscriptions für kostenlose Testmonate (auch nicht mit Wahrscheinlichkeiten für Conversions)
  • Nichtabgegrenzte Vorauszahlungen

 

Anders als in den vorherigen Metriken handelt es sich beim ARR/MRR nicht um eine gesicherte Größe, sondern um einen rollierenden Forecast.

Beim ARR werden rollierende 12 Monate angenommen, beim MRR nur 1 Monat.

Wie wird der ARR | MRR berechnet?

Wer nach der Berechnung des ARR/MRR sucht, der findet keine allgemeingültige Berechnung. In der Praxis wird jedoch, die folgende Kalkulation am häufigsten anzutreffen sein:

 

ARR* | MRR** =  Summe aller Subscriptions (inklusive Upsells) ./. gekündigte Subscriptions

 

*) Für rollierende 12 Monate

**) Für einen Monat

Beispiel 4

ARR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B)) * 12 Monate = 5.400 EUR

MRR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B) = 450 EUR

Der ARR | MRR liegt die Annahme zu Grunde, dass ein einmal gewonnener Kunde auch auf die nächsten 12 Monate die Leistung verlängert.

Sind schon Kündigungen von Verträgen bekannt, so sind diese ebenfalls zu berücksichtigen.

Beispiel 5

Kunde B hat seinen Ein-Jahres-Vertrag schon nach 11 Monaten gekündigt. Es verbleibt somit nur noch ein Monat:

ARR = 250 EUR/Monat (Kunde A) * 12 Monate + 200EUR (Kunde B) = 3.200 EUR

MRR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B) = 450 EUR

Bewertung:

ARR ist dabei eine gute Metrik, um den Unternehmensfortschritt und das zukünftige Wachstum im Abonnentengeschäft zu messen.

Wichtig ist aber eine eindeutige Definition und stetige Berechnung. Berücksichtg werden nur schon geschlossene zahlende Subscriptions.

Die Besonderheiten des "Monthly recurring revenues" (MRR)

Der MRR unterscheidet sich, wie dargestellt, vom ARR durch den kürzeren Betrachtungszeitraum.

Der Berechnung der wiederkehrenden Umsatzerlöse auf Monatsbasis. Der Mehrwert entsteht beim MRR vor allem aus der detaillierteren Analyse des MRR und der Möglichkeit schneller hierauf reagieren zu können.

Praxishinweis/Exkurs:

Es gibt auch eine vereinfachte Berechnung, auf Grundlage des durchschnittlichen Umsatzes pro Kunde („Average revenue per Account“ (ARPA)).

MRR = ARPA x Anzahl aktiver Kunden

Hierbei wird vereinfacht ein Durchschnittspreis über alle Subscription-Modelle genommen, was die Berechnung einfacher machen kann.

Da diese Größe durch den reinen Mittelwert jedoch regelmäßig ungenauer sein wird, raten wir von dieser Berechnung allerdings ab.

2.1.5 Weitere Analysen für den ARR | MRR

Der Mehrwert aus dem MRR ergibt sich im Grunde erst aus der Analyse des MRR in verschiedene Ausrichtungen.

Grundsätzlich ist dies auch für den ARR denkbar, da man aber schnell auf Veränderungen reagieren möchte, ist die Messung auf Monatsbasis gängiger.

Wir beziehen uns hier daher  nur auf den MRR.

NEW MRR

Diese Zahl gibt den Neukunden-Umsatz pro Monat wieder und kann in Verhältnis mit dem Gesamtumsatz (Neukundenquote) oder mit den APR verglichen werden.

New MRR = MRR aus Neukunden

Anhand dieser Zahl lässt sich beispielsweise ein „Return-on-Invest“ aus einer Marketingmaßnahme bewerten.

EXPANSION MRR & CONTRACTION MRR

Ziel sollte es sein, Kunden im Rahmen einer „land and expand“-Strategie, nach und nach in höhere Leistungsmodelle zu bekommen.

Expansion MRR = Zusätzliche MRR aus Erweiterungen von bestehenden Kunden, beispielweise der Wechsel von der „Pro“ in die „Enterprise“-Version

Auch der expansion-MRR kann zur Überprüfung und Bewertung einzelner Marketing- und Vertriebsmaßnahmen dienen.

Das Gegenteil vom Expansion MRR ist der Contraction MRR, also die Herabstufungen von Subscription-Modell, z.B. von „Enterprise“ zurück auf „Pro“. Dies könnte z.B. ein Frühindikator dafür sein, dass bestimmte Branchen mit rückläufigem Geschäft zu kämpfen haben.

Contraction MRR = Rückstufungen von bestehenden Kunden

CHURNED MRR & GROSS REVENUE CHURN

Ziel ist es die Kunden möglichst lange an das Produkt zu binden. Ein besonderes Augenmerk dient daher immer dem „churn“, also dem Abgang von Kunden. Vor allem der qualitativen Analyse der Gründe, die zur Beendigung eines Abos geführt haben.

Churned MRR = Kunden die Ihre subscription gekündigt haben

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der prozentuale Anteil des gekündigten Umsatzes zum Gesamtumsatz, dem s.g. „gross revenue churn“:

 

Gross revenue churn = Churned ARR (MRR) / Total ARR (MRR)

 

Dieser sagt aus, wieviel Umsatzanteil ich durch Kündigungen verloren habe.

NET NEW MRR

Besonderer Bedeutung kommt dem „Net New MRR“ bei.

Also dem Nettwowachstum.

Dieser misst aus den drei Größen, ob man ein wachsendes (positiver Net New MRR) oder schrumpfendes Geschäft (negativer NNMRR) hat:

 

Net New MRR = MRR aus Neukunden + Expansion-MRR ./. Churned MRR.

REACTIVATION-MRR

Bestimmte Wiedergewinnungsaktionen von ehemaligen Kunden kann man über den REACTIVATION-MRR messen (beispielsweise, Abo-Abschluss nur bei Preisaktionen).

Reactivation MRR = Das sind ehemaligen Kunden, die ihre Subscription wieder aufgenommen haben.

Es sollte darauf geachtet werden, dass diese Zahl gemessen wird und nicht im New MRR verschwindet.

2.2. Upsell & Cross-sell

Die Steigerung des Subscription Umsatzes (ARR und MRR) geht auch immer Hand in Hand mit dem Ziel den Umsatz durch weitere „upsells“ oder „cross-sells“ zu steigern. Ein erster Indikator ist somit, neben der Expansion-MRR, der „durchschnittliche Umsatz pro Kunde“ (ARPA).

2.2.1 "Average revenue per Account" (ARPA)

Auf den ARPA sind wir oben bereits, im Rahmen des MRR, kurz eingegangen. Er stellt eine gute Metrik dar, um den durchschnittlichen Umsatz pro Kunden zu messen.

ARPA = Summe Umsätze / Summe Kunden

Das Ziel ist hierbei natürlich immer, den durchschnittlichen Umsatz pro Kunden zu steigern.

Je nach dem was man messen möchte, kann es Sinn machen den ARPA über verschiedene Semgement zu messen:

  • All
  • Subscriptions
  • Service

2.2.2 "Customer Lifetime Value" (CLV)

Der Wert eines Kunden über die Kundenbeziehung wird als CLV bezeichnet.

Im Grunde handelt es sich um eine Deckungsbeitragsrechnung. Diese bezieht, unter Annahmen, die zukünftigen Käufe des Kunden und denen gegenüberstehenden Aufwendungen mit ein.

Der CLV soll dabei helfen Investitionen in die Kunden zu bewerten. Also macht eine Investition, in Form von Marketing- und Vertriebsaktionen, in einem bestimmten Kundensegment oder einen speziellen Kunden Sinn?

Es gibt verschiedene Formeln zur Berechnung des CLV. Daher wird hier exemplarisch nur eine Berechnung gezeigt:

CLV = T0 x (eT – aT) / ((1 + i) x T))

Füllen wir das ganze mal mit etwas Leben:

T  = Dauer der Kundenbeziehung, auf Grundlage von Erfahrungswerten oder Schätzungen

eT = durchschnittliche Einzahlung des Kunden

aT = durchschnittliche Auszahlung die für den Kunden notwendig ist

i = Kalkulationszinssatz. Das ist der Zins zu dem sich das Unternehmen in der Regel finanziert.

Beispiel 6

In unserem Beispiel nehmen wir den Kunden A. Wir nehmen an, dass dieser 3 Jahre sein Abo zu 250 EUR/Monat oder 3.000 EUR/Jahr beibehält. Kosten für Server und Support fallen pro Monat mit ca. 20 EUR bzw. 240 EUR/Jahr ins Gewicht. Der Kalkulationszinssatz beträgt 3%.

CLV (Kunde A) = (3.000 EUR – 240 EUR)/(1+0,03) x 3 Jahre = 2.679,62 EUR

Wenn ich nun eine Investition in einen Kundensegment A tätige und diese günstiger ist als 2.669,62 EUR, so würde ich (in der Theorie) einen positiven Deckungsbeitrag erzielen.

Bewertung

Der CLV basiert auf relativ vielen theoretischen Annahmen und Schätzungen. Daher dient unserer Meinung nach, der CLV nur sehr eingeschränkt zur Steuerung eines SaaS-Unternehmens.

Zudem ist die Berechnung der einzelnen Komponenten manchmal komplex und daher fehleranfällig.

2.3 Services

Bei Services handelt es sich um Dienstleistungen. Daher folgen sie der grundsätzlichen Formel:

Kapazität (Mitarbeiter) x Auslastung x Preis.

Da es sich um eine grundsätzliche Fragestellung für Dienstleistungsunternehmen handelt, werden wir dies hier ausklammern und in einen eigenen Blog Post beleuchten.

3. Fazit

Wir hoffen wir konnten einige der wichtigsten KPIs für ein SaaS-Unternehmen hinreichend beleuchten. Es gibt natürlich noch weitere Kennzahlen, doch am Ende steht immer die Frage nach dem WOZU benötige ich diese Kennzahl und dem WAS mache ich aus den gewonnenen Kenntnissen.

(Hierzu verweisen wir auch gerne auf den Post DATA DRIVEN DECISION MAKING: Wieso tuen sich so viele Unternehmen schwer damit, auf Grundlage von Daten Entscheidungen zu treffen?)

Am gängigsten ist sicherlich die Messung der ARR|MRR , damit hier keine Unklarheit mehr herrscht, verwenden Sie die hier aufgezeigten Formeln und vermeiden sie die hier beschriebenen häufigen Fehler.

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