Es gibt eigentlich keine Software- und Lösungsanbieter mehr, die mit Ihrer Geschäftsstrategie nicht auf Service-Angebote umstellen. Software as a Service (SaaS) heißt hier das Lösungswort. Im Zuge dessen haben sich einige KPIs herausgebildet, die auch von Investoren gefordert werden. Wir stellen die gängigsten hier einmal vors und bewerten diese.
Inhaltsverzeichnis
1. Software-as-a-Service (SaaS)? Wie sieht eigentlich das Geschäftsmodell eines SaaS-Unternehmens aus?
Sinn der allermeisten SaaS Unternehmen ist es ein skalierbares Produkt zu entwickeln, das über einen bestimmten Zeitraum Nutzen stiftet. Dieser Nutzen wird über ein Abonnement / Abo-Modell und damit wiederkehrende Erlöse vermarktet.
Die Gründe liegen auf der Hand. Wer Nutzen verkauft, der kassiert nicht nur einmalig bei Verkauf der Lizenz, sondern auch in den nachfolgenden Jahren bei Bereitstellung des Services. Die Erlösströme werden leichter planbar und die Margen sind optimierbar.
Diese Geschäftsmodell geht Hand in Hand mit einer Vereinheitlichung von Leistungen. Die Individualisierungen der projektbezogenen Software-Entwicklung tritt in den Hintergrund. So ist es dem SaaS-Anbieter möglich über einen Kundengruppe zu skalieren und nur solche Features in das Produkt aufzunehmen, die ein generelles Kundenbedürfnis befriedige
In der Regel gibt es bei SaaS jedoch verschiedene Erlösströme.
Die gängigsten sind:
- Subscriptions
- Upsell & Cross sell
- Service & Beratung
Subscriptions
Subscriptions sind die unter anderm von Office365, Spotify, Zoom, Netflix oder Amazon Prime bekannten Abo-Modelle. Ich buche über einen begrenzten Zeitraum oder bis zur Kündigung, ein – meinen Ansprüchen entsprechendes- Leistungspaket. Meistens abgegrenzt in der Anzahl des Funktionsumfangs, der Lizenzen oder der Anzahl der Transaktionen, die ich tätigen kann.
Upsell & Cross Sell
Brauche ich mehr, so kann ich einen „Upsell“ tätigen und auf eine leistungsstärkere Version der Lösung wechseln. Ein solcher kann z.B. der Erwerb einer Version sein, in der alle kostenpflichtigen Zusatzangebote bereits enthalten sind. Das Gegenteil von „upsell“ oder „expansion“ ist die „contraction“, also die Rückstufung auf eine Version mit weniger Umfang.
Beim „Cross Sell“ geht es darum, neben der originären Produkt noch andere Produkte oder Ad-Ons mitzuverkaufen. So z.B. Lizenzen von Partnern.
Services
Service und Beratung sind meistens kein Kernelement von SaaS-Unternehmen, die im Privatkundensegment (B2C) tätig sind. Sehr wohl aber für SaaS-Anbieter, die im Geschäftskundensegment (B2B) arbeiten.
Hier sind, neben der Software-Komponente, Service und Beratung eher die Regel. Es beginnt mit dem Customizing der Lösung für den Geschäftskunden und geht einher mit Schulungen und der stetigen Anpassung von Reports, Anbindung weiterer Lösungen oder dem Help-Support für Endanwender.
Zur Optimierung des Erlösmodells liegt das Ziel für SaaS-Unternehmen da drin den Kundennutzen so hochzuhalten, dass der Kunde das Produkt möglichst lange nutzt und nicht zu Konkurrenzprodukten abwandert (CHURN). Im Optimalfall weiteren Nutzen in Form von Zusatz-Modulen oder Kapazität hinzu bucht (UPSELL) oder andere Leistungen des Unternehmens nutzt (CROSS SELL).
2. Gängige KPIs und deren Messung
2.1 Subscriptions
Bei Software-as-a-Service Angeboten ist es in der Regel interessant das Wachstum des Unternehmens zu messen. Wer sich die Geschäftsberichte großer SaaS-Anbieter, wie Salesforce, Microsoft, Adobe oder Atlassian anschaut, der stößt hierbei immer wieder auf gleiche Begriffe und Metriken.
Wir konzentrieren und dabei vor allem auf das Geschäft mit Subscription. Um die Wirkungsweise anschaulich zu verdeutlichen, greifen wir im Rahmen dieses Blogs zu einem einfachen Beispiel:
Ausganslage für unser Beispiel
Die „New IT Stars GmbH“ (NIS) vertreibt ein SaaS-Produkt. Dieses kostet monatlich im Standard 250 EUR. Bei Abschluss eines Jahresvertrages gibt es 20% Rabatt. Dafür muss der Kunde die 2.400 EUR bei Abschluss im Voraus entrichten. Die Leistung ist zum Ende des Leistungszeitraumes kündbar. Die „New IT Stars“ hat zwei Kunden (A und B). Kunde A hat die monatliche Variante Kunde B den Jahresvertrag.
2.1.1 Umsatz
Naheliegend ist die Messung des Umsatzes und dessen Entwicklung im Zeitablauf. Der Umsatz wird über die Leistungserbringung abgegrenzt. Das bedeutet, es ist egal wann die Rechnung gestellt und das Geld vereinnahmt wurde. Es kommt nur auf den Zeitraum der Leistungserbringung an.
Für unser Beispiel bedeutet das:
Beispiel - Umsatz
Im Fall der monatlichen Abrechnung beträgt der Umsatz 250 EUR mit Kunde A.
Kunde B mit der jährlichen Abrechnung wird abgegrenzt und pro Monat 200 EUR (2.400 EUR/12 Monate) in den Umsatz gebucht. In Summe also 450 EUR/Monat.
Bewertung:
Da es sich beim Umsatz um eine Vergangenheitsbetrachtung handelt, sagt sie wenig über die zukünftige Wachstumsaussichten eines Unternehmens aus. Hierrüber sagt die KPI „Billings“ schon etwas mehr aus.
PRAXISHINWEIS:
Die Unterscheidung zwischen Zahlung und Umsatz erscheint logisch, trotzdem erfolgt die Erlösabgrenzung in der Praxis oft nicht oder nur am Jahresende, im Rahmen des Jahresabschlusses. Achten Sie jedoch darauf, diese für eine richtige Finanzinformation auch unterjährig richtig abzugrenzen! Ansonsten besteht die Gefahr der Fehlinformation der Finanzzahlen.
2.1.2 Billings
Billings sind die, tatsächlich in einem Leistungszeitraum gestellten Rechnungen.
Beispiel 1 - Billings
Im unserem Beispiel betragen die Billings 250 EUR pro Monat und 2.400 EUR einmalig. In Summe 2.650 EUR.
Die Summe der Billings einer Periode, im Vergleich zur Vor-Periode, könnte somit ein guter Indikator für das Wachstum sein. Trotzdem findet man diese Metrik eher selten in den Berichten der großen SaaS-Anbieter. Sie wird aber durchaus eingesetzt. Hier z.B. bei der Teamviewer
Bewertung
Ein Grund wieso man andere KPIs öfter antrifft könnte in den schwankenden Arbeitstagen, bei Monats- bzw. Periodenvergleich liegen. Die Information, ob ein Monat 20 oder 23 Arbeitstage hatte, kann bei der Analyse von Billing-Daten entscheidend sein und wäre in einen Periodenvergleich zu berücksichtigen bzw. zu bereinigen. Ein anderer Grund ist aber sicherlich, dass diese Unternehmen die Verpflichtung haben eine sog. RPO zu reporten.
2.1.3 Remaining Performance Obligations (RPO)
Die „Remaining Performance Obligation“ (RPO) wird in den USA durch einen Reporting Standard (ASC No.606 „Revenue from contracts with customers“) vorgegeben und ist kurz gesagt, der schon „gesicherte (zukünftige) Umsatz“.
RPO = abgegrenzte Umsatzerlöse + gesicherter Auftragsbestand (Backlog)
Beispiel 2 - RPO
In der NIS beträgt die RPO nach einem Monat 2.200 EUR (2.400 EUR ./. 200 EUR für einen Monat). Ein weiterer Backlog besteht nicht, da Kunde A in der Lage ist zu jedem Monat zu kündigen. Der Backlog ist somit nicht gesichert.
Beispiel 3 - RPO (mit zusätzlichen Jahresvertrag)
Erweitern wir das Beispiel. Hätte Kunde B nicht nur einen Jahresvertrag abgeschlossen, sondern zusätzlich einen Service-Vertrag, der monatlich pauschal mit 200 EUR in Rechnung gestellt würde, so berechnet sich der RPO wie folgt:
RPO = 2.200 EUR (abgegrenzte Umsatzerlöse) + 2.200 EUR (200 EUR/Monat für Services x 11 verbleibende Monate) = 4.400 EUR.
Der Periodenvergleich des RPOs gibt somit Aufschluss über die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Über Wachstum, Stagnation oder Rückgang.
Beispiel Salresforce
Salesforce untergliedert die Leistungen z.B. noch weiter in kurzfristige („current“) und gesamte („total“) RPO.
Die Aussage ist, dass in den nächsten 12 Monate („current“) von 18 MRD USD, die heute schon sicher sind, in den Umsatz gebucht werden. Über einen längeren Zeitraum sogar 36,1 MRD USD.
Bewertung:
Die RPO hat sich bislang in Deutschland noch nicht als Standard-Kennzahl durchgesetzt. Für Investoren kann diese Zahl trotzdem interessant sein, da sie die zukünftige gesicherte Entwicklung des Unternehmens vorwegnimmt.
2.1.4 "Annual Recurring Revenue" (ARR) und "Monthly Recurring Revenue" (MRR)
Zentraler Wunsch jeder Unternehmung ist die Generierung von wiederkehrenden Erträgen (recurring revenues). Das ermöglicht Planungssicherheit und Spielraum für weiteres Wachstum. Gängiger, als der RPO sind in Deutschland daher schon eher KPIs wie der „Annual Recurring Revenue“ (ARR) oder bei monatlicher Abrechnung auch der „Monthly Recurring Revenue“ (MRR). Die KPI ermittelt die, mit hoher Wahrscheinlichkeit, jährlich/monatlich wiederkehrenden Erträge und ist daher ein guter Indikator für Wachstum und zukünftiger Cash-Flow. Dies macht die ARR/MRR auch zur zentralen Kennzahl für viele SaaS-Investoren.
Der ARR ist jedoch kein Accounting-Standard!
Man findet daher verschiedene Definitionen und Berechnungen. Er ist aus diesem Grund auch anfälliger für Manipulationen und Steuerung von eigenen Aussagen, die man ggf. einen Investor zeigen möchte. Wir zeigen daher hier konkret, wie ein ARR/MRR aussehen sollte und welche Bestandteile per unserer Definition enthalten sein sollten.
Ziel des ARR/MRR ist es die jährlichen/monatlichen wiederkehrenden Umsätze zu berechnen.
Dabei sollten nur solche Erträge gemessen werden, die zum Zeitpunkt der Ermittlung abgeschlossen sind. Das sind in der Regel die Subscriptions (Abos), können aber auch für einen Zeitraum abgeschlossene Service-Verträge sein.
Auf keinen Fall sollten aber berücksichtigt werden:
- einmalige Erträge (z.B. für Setup)
- Subscriptions für kostenlose Testmonate (auch nicht mit Wahrscheinlichkeiten für Conversions)
- Nichtabgegrenzte Vorauszahlungen
Anders als in den vorherigen Metriken handelt es sich beim ARR/MRR nicht um eine gesicherte Größe, sondern um einen rollierenden Forecast. Beim ARR werden rollierende 12 Monate angenommen, beim MRR nur 1 Monat.
Wie wird der ARR | MRR berechnet?
Wer nach der Berechnung des ARR/MRR sucht, der findet keine allgemeingültige Berechnung. In der Praxis wird jedoch, die folgende Kalkulation am häufigsten anzutreffen sein:
ARR* | MRR** = Summe aller Subscriptions (inklusive Upsells) ./. gekündigte Subscriptions
*) Für rollierende 12 Monate
**) Für einen Monat
Beispiel 4 - ARR MRR
Bezogen auf die Ausgangslage ergibt sich für die beiden Kennzahlen die folgende Berechnung:
ARR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B)) * 12 Monate = 5.400 EUR
MRR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B) = 450 EUR
Der ARR | MRR liegt die Annahme zu Grunde, dass ein einmal gewonnener Kunde auch auf die nächsten 12 Monate die Leistung verlängert.
Sind schon Kündigungen von Verträgen bekannt, so sind diese ebenfalls zu berücksichtigen.
Beispiel 5 - ARR MRR (bei bekannter Vertragskündigung)
In Abwandlung zu Beipsiel 4 hat Kunde B hat seinen Ein-Jahres-Vertrag schon nach 11 Monaten gekündigt. Es verbleibt somit nur noch ein Monat:
ARR = 250 EUR/Monat (Kunde A) * 12 Monate + 200EUR (Kunde B) = 3.200 EUR
MRR = (250 EUR/Monat (Kunde A) + 200 EUR/Monat (Kunde B) = 450 EUR
Bewertung:
ARR ist eine gute Metrik, um den Unternehmensfortschritt und das zukünftige Wachstum im Abonnentengeschäft zu messen. Wichtig ist aber eine eindeutige Definition und stetige Berechnung. Berücksichtg werden nur schon geschlossene zahlende Subscriptions.
PRAXISHINWEIS:
Der häufigste Fehler bei Bestimmung des ARR ist eine unklare Definition und damit ein stetiger Wechsel der Methodik. Damit verliert die KPI aber ihre Vergleichbarkeit und damit letztendlich auch ihren Wert.
2.1.5 Die Besonderheiten des "Monthly recurring revenues" (MRR)
Der MRR unterscheidet sich, wie dargestellt, vom ARR durch den kürzeren Betrachtungszeitraum. Der Berechnung der wiederkehrenden Umsatzerlöse auf Monatsbasis. Der Mehrwert entsteht beim MRR vor allem aus der detaillierteren Analyse des MRR und der Möglichkeit schneller hierauf reagieren zu können.
PRAXISHINWEIS:
Es gibt auch eine vereinfachte Berechnung, auf Grundlage des durchschnittlichen Umsatzes pro Kunde („Average revenue per Account“ (ARPA)).
MRR = ARPA x Anzahl aktiver Kunden
Hierbei wird vereinfacht ein Durchschnittspreis über alle Subscription-Modelle genommen, was die Berechnung einfacher machen kann. Da diese Größe durch den reinen Mittelwert jedoch regelmäßig ungenauer sein wird, raten wir von dieser Berechnung allerdings ab.
2.1.6 Weitere Analysen für den ARR | MRR
Der Mehrwert aus dem MRR ergibt sich im Grunde erst aus der Analyse des MRR in verschiedene Ausrichtungen.Grundsätzlich ist dies auch für den ARR denkbar, da man aber schnell auf Veränderungen reagieren möchte, ist die Messung des MRR auf Monatsbasis gängiger. Wir beziehen uns hier daher nur auf den MRR.
NEW MRR
Diese Zahl gibt den Umsatz mit neuen Kunden pro Monat wieder und kann in Verhältnis mit dem Gesamtumsatz (Neukundenquote) oder mit den APR verglichen werden.
New MRR = MRR aus Neukunden
Anhand dieser Zahl lässt sich beispielsweise ein „Return-on-Invest“ aus einer Marketingmaßnahme bewerten. Interessant sind in diesem Zusammenhang auch weitere Metriken, wie
- Anzahl der Kunden / Average Revenue per Account (ARPA)
- Anzahl der Benutzer bzw durchschnittlicher Umsatz pro Benutzer / Average Revenue per User (ARPU)
- Gewährte Rabatte / Discount Rate / Average Contract Value (ACV)
EXPANSION MRR & CONTRACTION MRR
Ziel sollte es sein, Kunden im Rahmen einer „land and expand“-Strategie, nach und nach in höhere Leistungsmodelle zu bekommen.
Expansion MRR = Zusätzliche MRR aus Erweiterungen von bestehenden Kunden,
beispielweise der Wechsel von der „Pro“ in die „Enterprise“-Version.
Auch der Expansion-MRR kann zur Überprüfung und Bewertung einzelner Marketing- und Vertriebsmaßnahmen dienen. Das Gegenteil vom Expansion MRR ist der Contraction MRR, also die Herabstufungen von Subscription-Modell, z.B. von „Enterprise“ zurück auf „Pro“. Dies könnte z.B. ein Frühindikator dafür sein, dass bestimmte Branchen mit rückläufigem Geschäft zu kämpfen haben.
Contraction MRR = Rückstufungen von bestehenden Kunden
CHURNED MRR & GROSS REVENUE CHURN
Ziel ist es die Kunden möglichst langfristig an das Produkt zu binden und den Prozentsatz der Abwanderungsrate gering zu halten. Ein besonderes Augenmerk dient daher immer dem „churn“ (Abwanderung), also dem Abgang von Kunden. Vor allem der qualitativen Analyse der Gründe, die zur Beendigung eines Abos geführt haben.
Churned MRR = Kunden die Ihre subscription gekündigt haben (Kundenabwanderung)
Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der prozentuale Anteil des gekündigten Umsatzes zum Gesamtumsatz, dem s.g. „gross revenue churn“:
Gross revenue churn = Churned ARR (MRR) / Total ARR (MRR)
Dieser sagt aus, wieviel Umsatzanteil ich durch Kündigungen verloren habe.
NET NEW MRR
Besonderer Bedeutung kommt dem „Net New MRR“ bei.
Also dem Nettowachstum.
Dieser misst aus den drei Größen, ob man ein wachsendes (positiver Net New MRR) oder schrumpfendes Geschäft (negativer NNMRR) hat:
Net New MRR = MRR aus Neukunden + Expansion-MRR ./. Churned MRR.
REACTIVATION-MRR
Bestimmte Wiedergewinnungsaktionen von ehemaligen Kunden kann man über den REACTIVATION-MRR messen (beispielsweise, Abo-Abschluss nur bei Preisaktionen).
Reactivation MRR = Das sind ehemaligen Kunden, die ihre Subscription wieder aufgenommen haben.
Es sollte darauf geachtet werden, dass diese Zahl gemessen wird und nicht im New MRR verschwindet.
2.2. Upsell & Cross-sell
Die Steigerung des Subscription Umsatzes (ARR und MRR) geht auch immer Hand in Hand mit dem Ziel den Umsatz durch weitere „upsells“ oder „cross-sells“ zu steigern. Ein erster Indikator ist somit, neben der Expansion-MRR, der „durchschnittliche Umsatz pro Kunde“ (ARPA).
2.2.1 "Average revenue per Account" (ARPA)
Auf den ARPA sind wir oben bereits, im Rahmen des MRR, kurz eingegangen. Er stellt eine gute Metrik dar, um den durchschnittlichen Umsatz pro Kunden zu messen.
ARPA = Summe Umsätze / Summe Kunden
Das Ziel ist hierbei natürlich immer, den durchschnittlichen Umsatz pro Kunden zu steigern.Je nach dem was man messen möchte, kann es Sinn machen den ARPA über verschiedene Semgement zu messen:
- All
- Subscriptions
- Service
2.2.2 "Net Revenue Retention" (NRR)
Bei SaaS-Modellen geht man davon aus, dass einmal gewonnene Kunden so zufrieden mit dem Produkt sind, dass sie dieses möglichst lange nutzen. Zufriedene Kunde werden zudem Up Sales vornehmen und ggf. Cross Sales tätigen. Die NET REVENUE RETENTION ist in diesem Zusammenhang eine wichtige Metrik. Sie misst zu einem gewissen Zeitpunkt, ob Umsätze mit Bestandskunden wachsen, stagnieren oder fallen. Fallende NRR sind ein Hinweis auf unzufriedene Bestandskunden und ggf. mangelnder Kundennutzen im Produkt.
Beispiel auf Grundlage von MRR:
NRR = Summe der MRR (vorheriger Monat) + Expansion-MMR (aktueller Monat)./. Contraction MRR (aktueller Monat)./. Churn (aktueller Monat) / MRR (vorheriger Monat)
Expansion, Contraction und Churn,beziehen sich dabei nur auf die Kunden, die schon im vorherigen Monat Kunden waren.
PRAXISHINWEIS:
Um einen genaueren Einblick in das Bestandskundensegment zu bekommen, kann der NRR zudem auf verschiedene Kohorten herunter gebrochen werden, Z.B. nach Ländern, Mitarbeiteranzahl, Umsatzgröße, Zeitraum in dem Kunden bereits das Produkt nutzen, etc. Dies gibt ggf. Hinweise für Produktänderungen oder weitere Sales-Maßnahmen in Kundengruppen
2.2.3 "Customer Lifetime Value" (CLV)
Der Wert eines Kunden über die Kundenbeziehung wird als CLV bezeichnet. Im Grunde handelt es sich um eine Deckungsbeitragsrechnung. Diese bezieht, unter Annahmen, die zukünftigen Käufe des Kunden und denen gegenüberstehenden Aufwendungen mit ein.
Der CLV soll dabei helfen Investitionen in die Kunden zu bewerten. Also macht eine Investition, in Form von Marketing- und Vertriebsaktionen, in einem bestimmten Kundensegment oder einen speziellen Kunden Sinn? Es gibt verschiedene Formeln zur Berechnung des CLV. Daher wird hier exemplarisch nur eine Berechnung gezeigt:
CLV = ∑T0 x (eT – aT) / ((1 + i) x T))
Füllen wir das ganze mal mit etwas Leben:
T = Dauer der Kundenbeziehung, auf Grundlage von Erfahrungswerten oder Schätzungen
eT = durchschnittliche Einzahlung des Kunden
aT = durchschnittliche Auszahlung die für den Kunden notwendig ist
i = Kalkulationszinssatz. Das ist der Zins zu dem sich das Unternehmen in der Regel finanziert.
Beispiel 6 - Customer Lifetime Value (CLV)
In unserem Beispiel nehmen wir den Kunden A. Wir nehmen an, dass dieser 3 Jahre sein Abo zu 250 EUR/Monat oder 3.000 EUR/Jahr beibehält. Kosten für Server und Support fallen pro Monat mit ca. 20 EUR bzw. 240 EUR/Jahr ins Gewicht. Der Kalkulationszinssatz beträgt 3%.
CLV (Kunde A) = (3.000 EUR – 240 EUR)/(1+0,03) x 3 Jahre = 2.679,62 EUR
Wenn ich nun eine Investition in einen Kundensegment A tätige und diese günstiger ist als 2.669,62 EUR, so würde ich (in der Theorie) einen positiven Deckungsbeitrag erzielen.
Bewertung:
Der CLV basiert auf relativ vielen theoretischen Annahmen und Schätzungen. Daher dient unserer Meinung nach, der CLV nur sehr eingeschränkt zur Steuerung eines SaaS-Unternehmens. Zudem ist die Berechnung der einzelnen Komponenten manchmal komplex und daher fehleranfällig.
2.2.4 "Customer Acquisition Costs" (CAC)
Der Customer Lifetime Value sollte nicht isoliert betrachtet werden. Eine oft verwendete Kennzahl sind hierbei die Customer Acquisition costs (CAC), die Kosten für die Gewinnung eines Kunden. Diese messen welcher einmalige Aufwand für die Akquisition notwendig ist.
In diese Berechnung gehen z.B. ein:
- Online Advertising & Kampagnen
- Messen
- Erstellung von Landingpages
- Kauf eines Kundenstammes
- Telefon-Marketing
Beispiel 7 - Customer Acquisition Costs (CAC)
Wie in Beispiel 6 gezeigt erzeugt ein Kunde A einen CLV von 2.669,62 EUR.
Dieser Kunde wurde durch eine Online Kampagne gewonnen, die in Summe 20.000 EUR gekostet hat und zu 20 Neukunden geführt hat. Der CAC aus dieser Kampagne ist also:
20.000 EUR / 20 Kunden = 1.000 EUR pro Kunde
CLV – CAC = 2.666,62 EUR ./. 1.000 EUR = 1.666,62 EUR.
Die Kampagne lohnt sich somit.
Bewertung:
Der CAC kann dann zu einer fundierten Entscheidung führen, wenn einzelne Marketingmaßnahmen über die Customer Journey bewertet werden sollen. Schwierig ist allerdings oft die Zuordnung der Gesamtzahl der Kunden zu spezifischen Maßnahmen. Woher weiß ich, ob der Kunde dem Messebesuch oder der späteren Suche nach dem Produkt auf der Homepage des Unternehmens zuzuordnen ist.
Eine generelle Division der Gesamtmarketingaufwendungen durch neue Kunden ist abzuraten. Dieser Ansatz, obwohl oft gewählt, führt zu unspezifischen Informationen und keinen echten Mehrwert für die Bewertung von Marketingaktivitäten.
2.3 Services
Bei Services handelt es sich um Dienstleistungen. Daher folgen sie der grundsätzlichen Formel:
Kapazität (Mitarbeiter) x Auslastung x Preis.
Hierbei handelt es sich um eine grundsätzliche Fragestellung für Dienstleistungsunternehmen, so das wir diesen KPIs einem eigenen Blog Post gewidmet haben:
Wie steuert man eigentlich ein Dienstleistungsunternehmen? 3 essenzielle KPIs für den Erfolg!
3. Fazit
Wir hoffen wir konnten einige der wichtigsten KPIs für ein SaaS-Unternehmen hinreichend beleuchten. Es gibt natürlich noch weitere Kennzahlen, doch am Ende steht immer die Frage nach dem :
- WOZU benötige ich diese Kennzahl ?und dem
- WAS mache ich aus den gewonnenen Kenntnissen.
(Hierzu verweisen wir auch gerne auf den Post DATA DRIVEN DECISION MAKING: Wieso tuen sich so viele Unternehmen schwer damit, auf Grundlage von Daten Entscheidungen zu treffen?)
Am gängigsten ist sicherlich die Messung der ARR|MRR , damit hier keine Unklarheit mehr herrscht, verwenden Sie die hier aufgezeigten Formeln und vermeiden sie die hier beschriebenen häufigen Fehler.
Wie eine Zusammenarbeit aussehen kann und wie wir Ihnen konkret können, können wir gerne in einem kostenfreien und unverbindlichen Kennenlerngespräch herausfinden.
Dauer: 30 min.
